Roland Bastian, nouveau directeur d’ArcelorMittal : «L’innovation est absolument nécessaire»

Un mois après sa nomination au poste de directeur général d’ArcelorMittal Luxembourg, Roland Bastian, 53 ans, annonce vouloir mettre l’accent sur l’innovation et la sécurité tout en pérennisant les activités du groupe au Grand-Duché.

Le Quotidien : Depuis le 1er novembre, vous êtes à la tête d’ArcelorMittal Luxembourg, une nomination qui intervient après le départ en octobre d’Alex Nick. Est-ce une surprise pour vous?

Roland Bastian  : Il faut avant toute chose remercier le travail et l’engagement d’Alex Nick au sein du groupe ArcelorMittal. Je prends ma nomination au poste de directeur général d’ArcelorMittal Luxembourg comme un honneur, et pour comprendre ma nomination à ce poste, il faut comprendre la stratégie du groupe au Luxembourg.

Justement, quelle est la stratégie d’ArcelorMittal Luxembourg?

Au Grand-Duché, le groupe a plusieurs champs d’action et priorités. Nous avons une présence industrielle importante dans le pays, à Belval, Differdange, Rodange, Bissen ou encore Dudelange, etc. Et dans tous ces sites, nous produisons des produits de pointe afin d’être compétitifs au niveau international.

Notre créneau au Luxembourg est l’innovation, sans laquelle nous ne pourrions pas survivre. L’innovation, qui nous permet de garder une longueur d’avance sur nos concurrents, est donc une de nos priorités. Il y a également la sécurité qui me tient très à cœur.

Donc, votre profil est axé sur l’innovation et la sécurité?

J’ai un bagage plutôt industriel, qui m’a mené jusqu’au poste de directeur du site de Belval, que j’occupe toujours. Pendant ma carrière, j’ai travaillé au centre de recherche d’Esch-sur-Alzette, ce qui m’a permis de piloter le développement de produits innovants, comme les palplanches de grande largeur, un projet que nous avons d’ailleurs implémenté l’année dernière.

Au sein du site de Belval, j’ai mis l’accent sur la sécurité des employés au travers du projet Maturité, qui vient d’être récompensé par un prix international remis par la World Steel Association. Au vu de mon parcours, il semble évident que mon profil est en adéquation avec les priorités et les activités d’ArcelorMittal.

Concernant la sécurité, y a-t-il beaucoup d’accidents sur les sites luxembourgeois?

Nous avons amélioré notre taux de fréquence des accidents avec arrêt de travail sur un an. Actuellement, celui-ci s’élève à 1,07  % contre 1,14  % en 2014. Notre volonté est que chaque ouvrier reparte à la maison dans le même état de santé qu’à son arrivée sur son lieu de travail. Nous travaillons donc énormément pour limiter les risques.

Nous avons constaté que la majorité des accidents sont survenus à cause de problèmes comportementaux des salariés, comme l’inattention. Pour pallier cela, nous sensibilisons au maximum nos équipes pour que nos salariés prennent conscience des risques encourus et qu’ils réfléchissent à la meilleure manière de faire leurs tâches en toute sécurité avant de les effectuer.

Est-ce que le poste de directeur du site de Belval sous-entend que vous êtes proche du terrain et donc des hommes qui font vivre les sites luxembourgeois?

Absolument. J’attache une grande importance à être toujours proche du terrain. Je reste autant que possible sur le terrain pour parler aux gens, pour les sensibiliser et pour les écouter afin de pouvoir anticiper les problèmes. Je vois cela comme une nécessité pour mener à bien le développement d’une usine vers la bonne direction.

L’innovation et la sécurité sont deux priorités pour Roland Bastian. (photo Isabella Finzi)

À propos d’innovation, la sidérurgie a connu d’importantes mutations, notamment au niveau des compétences et des qualifications des ouvriers. Le fait de mettre l’accent sur l’innovation veut-il dire qu’ArcelorMittal Luxembourg recherche des profils d’ouvriers très qualifiés ou d’ingénieurs, et donc n’aura plus besoin d’ouvriers sans qualifications spécifiques?

Encore une fois, l’innovation est un créneau absolument nécessaire pour notre survie. Ce qui, au niveau du recrutement, nous pousse, et c’est ma volonté, de rendre la sidérurgie plus attractive aux yeux des jeunes talents. C’est pour cela que nous veillons à entretenir de bonnes relations avec les universités, dont l’Uni où nous soutenons une chaire centrée sur l’acier et l’ingénierie des façades. Nous avons également des échanges réguliers avec les étudiants ingénieurs et nous participons à des évènements destinés à l’emploi des jeunes. Nous apportons aussi notre soutien aux jeunes entrepreneurs luxembourgeois. Notre idée est d’attirer des jeunes ayant un bagage en science, en technologie, en mathématique et en ingénierie.

Par conséquent, il y aura de moins en moins d’ouvriers sans qualifications?

Dans la mesure où nous avons des sites industriels importants au Luxembourg, il est évident que nous continuerons à recruter des ouvriers. Par contre, le niveau d’éducation que nous recherchons pour ces ouvriers va augmenter. Les postes sans valeur ajoutée ont déjà disparu grâce à l’automatisation; en contrepartie, il y aura des opportunités d’emploi pour les ouvriers avec un niveau de compétence et de qualification plus élevé.

On peut même dire qu’aujourd’hui, en termes de recrutement des ouvriers, le minimum est d’avoir une certification d’aptitude professionnelle dans des domaines comme la mécanique, l’électronique ou encore la mécatronique. Ça, c’est le minimum à avoir pour être recruté pour travailler dans nos usines.

Il y a également les apprentis…

Effectivement, on y attache beaucoup d’importance. On en forme tous les ans et généralement, on les recrute à la fin du processus d’apprentissage. D’ailleurs cette année, nous en avons recruté six et actuellement nous avons 32  apprentis en cours de formation chez nous, que l’on retrouve sur nos sites industriels. On peut dire que notre recrutement se nourrit de la filière de l’apprentissage.

En tant que nouveau directeur général pour le Luxembourg, vous allez devoir vous frotter aux partenaires sociaux. Avez-vous déjà pris contact avec eux?

Auparavant, de par ma fonction de directeur du site de Belval, j’avais de toute façon déjà des contacts réguliers avec les partenaires sociaux.

D’ailleurs, le mois de décembre ne s’annonce-t-il pas très chargé sur le plan social?

Oui, la convention collective relative à la période 2014-2016 arrive bientôt à terme. Nous sommes sur le point de commencer les discussions avec nos partenaires sociaux pour négocier la prochaine convention collective qui prendra effet le 1 er janvier 2017.

À côté de cela, il y a un autre grand dossier social, le projet de tripartite, c’est-à-dire le projet Lux2016, qui a été signé en 2012 pour une durée de cinq ans et qui arrive à échéance le 31  décembre. Là aussi, nous avons commencé les discussions.

Peut-on en savoir plus au sujet de ces discussions?

Dans la mesure où les discussions sont en cours, je ne peux pas me prononcer sur les détails. Par contre, je tiens à souligner que pendant cinq ans des comités ont régulièrement suivi l’évolution des engagements de tous les partenaires.

« La concurrence
chinoise a un impact
évident sur le
marché, notamment
sur le prix de l’acier. »

Un autre point important  : où en est la vente du site de Bissen?

Pour le moment, il n’y a pas de repreneur en vue.

Bissen est un site rentable. Pourquoi ArcelorMittal souhaite vendre une unité qui rapporte de l’argent?

Il faut comprendre que le site de Bissen fait partie d’un sous-segment d’ArcelorMittal qui se nomme WireSolutions. Il y a eu un candidat repreneur pour cette activité, mais nous n’avons pas réussi à aboutir à un accord, et à ce jour, nous n’avons pas d’autre repreneur déclaré.

Il n’y a aucune urgence à céder cette branche, nous allons nous concentrer sur la partie du business qui a besoin d’être soutenue et poursuivre le développement de celle qui fonc tionne bien, comme le site de Bissen qui reste productif. Le site tourne, les commandes sont là.

Au niveau international, il y a en ce moment beaucoup de bruit autour de la possibilité de voir la Chine devenir une économie de marché. Cette possibilité peut-elle avoir des impacts sur ArcelorMittal Luxembourg ou le groupe en général?

Avant toute chose, la possibilité que la Chine devienne une économie de marché, c’est une volonté chinoise, pas une volonté de l’Europe! Actuellement, pour l’Europe, la Chine n’est pas une économie de marché et ne devrait pas le devenir. Les sidérurgistes européens sont d’ailleurs du même avis, puisque la Chine ne respecte pas les cinq critères qui définissent une économie de marché. Selon mes dernières informations, le statut d’économie de marché ne sera pas donné à la Chine. Pour le moment, ce dossier manque de clarté, car l’Europe n’a pas explicité la méthode de calcul qu’elle compte mettre en œuvre pour combattre les importations de produits soupçonnés de dumping.

La Chine et son dumping social reste-t-elle tout de même une préoccupation majeure?

Oui. Ici au Luxembourg, nous misons clairement sur l’innovation. Nous sortons régulièrement de nouveaux produits, que ce soit dans la géométrie des produits ou bien au niveau des caractéristiques mécaniques de l’acier. C’est notre façon de contrecarrer la concurrence chinoise qui est de plus en plus importante au niveau international. Les importations chinoises concernent pour beaucoup des produits de commodité, que l’on ne fait d’ailleurs plus dans nos usines luxembourgeoises. Il y a un écart de gamme important entre nos produits et les produits chinois, ce qui est notre meilleure arme.

Mais on ne cache pas que la concurrence chinoise a un impact évident sur le marché, notamment sur le prix de l’acier, et également dans l’attitude des clients face à l’offre de produits. Il y a en outre la dimension environnementale qu’il ne faut pas négliger tant ArcelorMittal fait des efforts sur le plan de l’impact climatique, alors que la concurrence chinoise n’a pas les mêmes obligations à ce niveau et donc pas les mêmes coûts. Si l’on ajoute à cela la problématique de la consommation et du coût de l’énergie, c’est toute notre compétitivité qui est menacée.

Pour finir, votre nomination a entraîné une réorganisation de l’organigramme du groupe, donnant moins de responsabilités à votre poste en Europe, par rapport à sa définition antérieure. Certains parlent d’une dévalorisation de la fonction. Êtes-vous d’accord?

Non, il faut remettre ça dans son contexte. Avec le départ d’Alex Nick, le groupe a pris l’initiative de réorganiser le segment Europe pour les produits longs. Mon prédécesseur était en effet responsable de la « division nord » des produits longs en Europe, c’est-à-dire des sites de Hambourg et Duisbourg (Allemagne), de Gondrange, Belval, Differdange et Rodange, toutes des usines produisant des produits longs. En Europe, ce sous-segment était divisé par région géographique : le nord, le sud (Espagne et Maroc) et l’est (Pologne, Roumanie, République tchèque…).

Avec cette réorganisation, le groupe s’est posé la question du positionnement d’ArcelorMittal en Europe sur le segment des produits longs afin d’atteindre nos objectifs dans le cadre du plan Action 2020 lancé en début d’année et visant à pérenniser la stabilité et la présence du groupe au niveau global face à la situation économique de plus en plus concurrentielle.

Ainsi, le changement qui a été appliqué au segment long en Europe a été de s’éloigner d’une logique purement géographique pour passer à une répartition produit, ce qui permet d’aborder le marché sous l’angle de la demande, et donc d’être plus proche des attentes des clients. C’est en cela que mes responsabilités sont différentes de celles de mon prédécesseur.

Jeremy Zabatta